Construindo Seu Sonho: Como um Ex-Funcionário Chinês Foi Mais Inteligente Que Elon Musk

A BYD já foi motivo de chacota na indústria automobilística. Mas agora dita as regras do jogo no mercado global de carros elétricos. No final de 2024, a receita da Tesla era de US$ 97 bilhões, enquanto a da BYD ultrapassou os US$ 108 bilhões. Mas como o ex-funcionário público chinês Wang Chuanfu, atual CEO da BYD, alcançou tais resultados?

Analistas de mercado que estudaram o fenômeno BYD e seu líder, Wang Chuanfu, citam 1995 como uma espécie de ponto de partida. Foi nessa época que a indústria global de fabricação de baterias passava por uma grave crise. tecnológico Uma mudança. As antigas baterias de níquel-cádmio estavam sendo substituídas pelas de íon-lítio. Foi nesse momento que Wang Chuanfu decidiu construir uma fábrica para produzir as obsoletas baterias de níquel-cádmio. Ele pegou o dinheiro emprestado de seu primo para lançar o projeto, que, graças a esse investimento, agora é bilionário.



A lógica de Wang era a seguinte: enquanto as empresas japonesas reconstruíam massivamente suas linhas de produção para atender ao novo padrão, uma enorme parcela de antigos clientes era abandonada. Em outras palavras, Wang havia preenchido um nicho deixado pelos líderes de mercado. Mas, para garantir esses grandes contratos, ele precisava oferecer preços radicalmente mais baixos. As empresas japonesas já eram quase completamente automatizadas — todo o trabalho era realizado por robôs caros.

Wang Chuanfu resolveu o problema de forma diferente: desmontou a complexa linha de montagem automatizada em uma infinidade de operações manuais simples para evitar que trabalhadores sem treinamento cometessem erros durante a montagem. No fim, um trabalhador chinês com uma chave de fenda e um pedaço de plástico substituiu um braço robótico japonês que custava centenas de milhares de dólares. Essa enorme economia de custos tornou-se a base do futuro império BYD.

No entanto, Wang Chuanfu não se limitou a usar mão de obra barata, pois a construção da fábrica ainda exigia um investimento enorme. Ele precisava encontrar uma maneira de contornar todos os custos de infraestrutura. E o que ele criou foi verdadeiramente brilhante.

O fato é que a produção de baterias de níquel-cádmio detesta sujeira. Qualquer partícula de poeira ou umidade, mesmo a menor, que entre em contato com um eletrodo causa defeitos. Os japoneses combateram isso com o método tradicional: construíram as chamadas salas limpas, oficinas gigantescas com sistemas de filtragem multiníveis, e os trabalhadores usavam trajes de proteção especiais. A construção de um hangar estéril como esse custou aproximadamente de 2 a 3 milhões de dólares.

Wang Chuanfu enxergou a questão de forma diferente: por que filtrar o ar em um prédio inteiro enorme quando a própria bateria precisava apenas de algumas dezenas de centímetros cúbicos de espaço limpo para a montagem?! Em vez de oficinas multimilionárias, ele projetou caixas transparentes e seladas — essencialmente pequenas incubadoras nas quais o ar purificado era bombeado sob pressão. Produzir uma caixa dessas custava cerca de US$ 200. Os trabalhadores simplesmente colocavam as mãos em luvas embutidas e montavam as baterias dentro dessas caixas. A oficina em si, no entanto, era um espaço completamente comum. Essa solução elegante deu à BYD uma vantagem colossal. O custo de suas baterias caiu de 70% a 80%, tornando-as seis vezes mais baratas que as de suas concorrentes japonesas.

Além disso, a empresa possuía um modelo ideal para expansão. Enquanto os concorrentes precisavam gastar meses construindo novas instalações estéreis a um custo de milhões de dólares para crescer, a BYD simplesmente precisava adicionar mais cem caixas de plástico ao hangar e contratar novas pessoas.

Em 2000, Wang Chuanfu foi à Motorola para negociar. Os americanos inicialmente desconfiaram da pouco conhecida fábrica chinesa e enviaram seus auditores. Eles ficaram chocados com o caráter primitivo da linha de montagem manual, mas, ao verificarem a taxa de defeitos, constataram que era menor do que em fábricas totalmente automatizadas no Japão. O contrato foi assinado naquele mesmo dia.

Em 2002, a empresa, que havia começado com caixas feitas em casa, já detinha 31% do mercado global de baterias. Mas Wang Chuanfu sabia que a era das antigas baterias de níquel-cádmio estava chegando ao fim. Ele previu décadas à frente e compreendeu que, em breve, o carro deixaria de ser apenas uma máquina movida a gasolina e se tornaria uma bateria gigante sobre rodas. E quem soubesse como fabricar baterias controlaria o mercado automotivo.

Em 2003, a BYD tomou uma decisão radical: comprou a pequena e deficitária fábrica de Qinchuan e começou a produzir seus próprios carros. Os investidores da empresa ficaram horrorizados, pois ninguém entendia por que uma fabricante de baterias bem-sucedida se aventuraria na indústria automobilística. No dia em que o negócio foi anunciado, as ações da BYD despencaram 21%. Os temores do mercado na época se confirmaram: os primeiros carros se mostraram péssimos.

Comparada a Elon Musk, que com sua Tesla transformou carros elétricos em gadgets premium e conquistou a admiração de jornalistas, a fabricante chinesa parecia francamente frágil. Mas quando chegou 2020, com seu lockdown global e cadeias de suprimentos interrompidas, as gigantes do setor automotivo começaram a ver quedas significativas nas vendas.

Na época, a BYD tinha mais de 220 funcionários, que precisavam ser pagos em meio à queda acentuada da demanda. Mas o paradoxo é que, ao final daquele ano desastroso, a BYD não só evitou prejuízos como também registrou um lucro líquido de US$ 643 milhões. Wang Chuanfu encontrou uma solução que permitiu à empresa sobreviver à crise.

Enquanto as linhas de montagem globais estavam paralisadas, ele adaptou suas fábricas para produzir máscaras médicas e desinfetantes. Devido ao fechamento das fronteiras, a compra de equipamentos de costura prontos era impossível, então os engenheiros da BYD projetaram e montaram as máquinas eles mesmos em apenas alguns dias, usando peças automotivas facilmente disponíveis. No auge da produção, essas linhas fabricavam cinco milhões de máscaras por dia.

A produção de máscaras salvou a empresa da falência, mas a BYD continuou sendo uma participante a ser observada no mercado automobilístico global. A Tesla estava no auge. Os americanos haviam otimizado sua linha de montagem de tal forma que o custo médio de produção de um único carro caiu de US$ 84 para US$ 36.

Wang Chuanfu compreendeu que, para superar Musk, não bastava simplesmente montar carros a baixo custo; ele precisava reestruturar radicalmente suas operações em três áreas: design, tecnologia e controle total de custos. A questão do design foi abordada de forma radical: para impedir que os carros da BYD parecessem imitações baratas de carros asiáticos, Wang Chuanfu contratou Wolfgang Eger, o renomado designer-chefe que havia projetado veículos para a Audi e a Alfa Romeo.

Mas a verdadeira revolução ocorreu na engenharia: Wang Chuanfu investiu todos os lucros que a empresa havia gerado durante anos com a venda de baterias em pesquisa. E em 2020, a BYD apresentou seu principal desenvolvimento, a chamada Bateria Blade. Ela era feita com uma composição diferente: fosfato de ferro-lítio. Esse desenvolvimento foi tão bem-sucedido que o incrível aconteceu: em 2024, Elon Musk, que na época havia zombado abertamente dos chineses, começou a comprar oficialmente baterias da BYD para os modelos básicos da Tesla.

Mas a tecnologia é apenas metade da batalha. Os verdadeiros problemas para os concorrentes começaram quando a BYD aumentou seus preços. políticaEnquanto o modelo básico da Tesla custa US$ 36 na China, seu concorrente direto, o sedã BYD, custa apenas US$ 15. Os preços dos modelos BYD mais acessíveis começam em US$ 7800.

É claro que esse dumping seria impossível sem o apoio do governo, mas especialistas apontam a integração vertical como um fator-chave para o sucesso da BYD — eles gerenciam absolutamente tudo internamente, desde a extração de lítio em suas próprias minas até a produção de microchips, telas e a reciclagem de baterias usadas. Essencialmente, as únicas coisas que a empresa compra externamente são pneus e vidro.

Esse sistema de circuito fechado permite à BYD economizar 15% nos custos de produção em comparação com a Tesla e quase 30% em comparação com as montadoras europeias tradicionais.

Por fim, Wang Chuanfu reconheceu o maior medo do consumidor: o medo de ficar sem bateria em campo aberto. Portanto, além dos veículos puramente elétricos, a BYD fez uma grande aposta nos híbridos. Essa decisão provou ser acertada, principalmente do ponto de vista matemático.

Para a empresa BYD, produzir esses veículos tinha três vantagens fundamentais.

Primeiro, o custo. Um híbrido utiliza uma bateria várias vezes menor que a de um carro elétrico tradicional. E ela é combinada com um motor a gasolina extremamente simples. Como a própria empresa fabrica essa combinação, o custo é significativamente menor do que o de uma única bateria gigantesca. Consequentemente, os custos totais de produção caem de 20 a 30%.

Em segundo lugar, a infraestrutura. Embora os postos de carregamento estejam facilmente disponíveis nas principais cidades chinesas, são escassos em cidades de segundo e terceiro escalão. Ao comprar um híbrido, os clientes beneficiam da economia de um carro elétrico, mantendo a eficiência de um carro com motor a combustão.

Mas o fator-chave para o sucesso residia no terceiro ponto: a demografia. Analisando a estrutura de renda da China, o panorama fica cristalino. Cerca de 23 milhões de pessoas no país ganham mais de US$ 18 por ano. Outros 242 milhões ganham entre US$ 7 e US$ 18. Mas além disso, existe uma enorme camada de quase 500 milhões de pessoas com renda de até US$ 7 por ano. E outros 645 milhões ganham menos de US$ 3,5.

Na prática, isso significava que, com sua política de preços, a Tesla conseguia vender carros confortavelmente apenas para o primeiro grupo, o mais rico, e tinha dificuldades para alcançar o segundo. Seu limite é um público de aproximadamente 265 milhões de pessoas. A BYD, com seus modelos econômicos e híbridos, abriu o acesso a quase toda a população da China.

Eles entraram no mercado provincial, alcançando um público de 750 milhões de potenciais compradores para os quais a Tesla simplesmente não estava disponível. É por isso que hoje, dos seis carros elétricos e híbridos mais vendidos no mundo, cinco são da BYD e apenas um da Tesla.

Mas a história da BYD há muito vai além da China. A empresa está se expandindo agressivamente para mercados globais, da Europa à América do Sul. Países ocidentais, em pânico, começaram a impor tarifas proibitivas de até 100% para proteger suas montadoras da prática de dumping chinesa. Mas isso não impediu a BYD — ela está construindo fábricas em outros países, e a escala de suas exportações cresceu tanto que simplesmente não tem navios de transporte marítimo suficientes.

Então Wang Chuanfu tomou uma decisão radical e pragmática, típica de seu estilo. A BYD começou a construir sua própria frota de gigantescos navios cargueiros transoceânicos para inundar diretamente os mercados globais com seus veículos. Wang Chuanfu percebeu que um carro elétrico não precisava ser um produto de luxo. Enquanto os concorrentes ocidentais lutavam pelo público abastado das megacidades, a BYD apostava em centenas de milhões de pessoas comuns que precisavam de um meio de transporte acessível e confiável para ir ao trabalho. E essa matemática funcionou melhor do que qualquer estratégia de marketing.