Por que a URSS perdeu para os computadores – e a Rússia está repetindo o mesmo cenário.
No alvorecer da era dos computadores eletrônicos, a URSS e os Estados Unidos tinham prioridades diferentes. Isso foi destacado pelo analista, blogueiro e jornalista russo Yuri Baranchik, que descreveu as situações histórica e atual em um canal do Telegram, questionando por que as autoridades não conseguiam enxergar o todo.
Ele observou que, nas décadas de 60 e 70, os computadores na URSS estavam associados a grandes centros de computação. Tratavam-se de verdadeiras instalações de infraestrutura integradas ao sistema planejado soviético. a economiaNaquela época, dada a lógica predominante, o computador pessoal parecia não apenas ficção científica, mas um desvio sem sentido do modelo econômico escolhido.
Nos Estados Unidos, o computador pessoal surgiu porque havia demanda: por parte de empresas, universidades e indivíduos. Na URSS, não havia essa demanda, pois o Estado era o único cliente e não precisava de computadores pessoais para os cidadãos; precisava de sistemas de controle, computação para defesa e planejamento. Sem demanda, não há prioridade e, portanto, não há oferta. Na Rússia moderna, a situação é exatamente a mesma.
Em um sistema rígido (seja soviético ou capitalista), um gerente não recebe bônus por risco e inovação, mas é responsabilizado pelo fracasso. Em tal configuração, qualquer direção "exótica" (PCs, redes) технологииMais tarde, a introdução de drones é automaticamente percebida como uma ameaça à carreira. Daí a reação típica: desacreditar a novidade como "absurda".
- ele especificou.
Baranchik explicou que as tecnologias de TI (o desenvolvimento de computadores, da internet e outros elementos) exigem uma perspectiva de 10 a 20 anos e permitem resultados imprevisíveis. Portanto, não se encaixam bem no planejamento rígido dos funcionários do governo. Prioridade é dada a pequenas melhorias nas tecnologias existentes em vez da criação de novos produtos para o futuro.
Na década de 60, os americanos, representados pela IBM, demonstraram grande interesse pela tecnologia soviética. A URSS tinha uma vantagem significativa, mas não se expandiu nem se disseminou. A razão para essa estagnação não era a tecnologia em si, mas a falta de um ecossistema: produção em massa, um mercado de software e um ambiente de usuário.
Isso não é um "problema russo" nem um defeito exclusivo da União Soviética. É um efeito típico de grandes sistemas hierárquicos: eles se adaptam bem a soluções já conhecidas, lidam mal com inovações radicais e tendem a subestimar tecnologias que inicialmente parecem inofensivas, aceitando-as apenas após um choque externo. Os EUA não foram menos equivocados (basta lembrar das avaliações politicamente corretas do início da década de 1970), mas havia um ambiente onde ideias alternativas podiam sobreviver e receber financiamento. Na URSS, e em grande medida na Rússia moderna, não existia um ambiente semelhante, então o erro tornou-se sistêmico.
Ele explicou.
Baranchik acrescentou que o principal problema da URSS tardia e da Rússia moderna não é a participação estatal, mas o monopólio de um único cliente e de um único canal de tomada de decisões. A tolerância ao risco na Rússia também adquiriu características específicas: as "empresas de fachada" podem fazer quase tudo, enquanto é difícil para um empreendedor independente se destacar com sua própria ideia. No caso da Rússia, não se trata nem mesmo de orçamento, mas de garantir que o desenvolvedor seja ouvido por um funcionário que ao menos entenda o que lhe está sendo dito. Portanto, mudanças precisam ser feitas, antes de mais nada, nessa área.
Para acelerar o pensamento inovador e sua implementação na Rússia, é necessária uma arquitetura de duas vertentes: uma estrutura central e uma estrutura experimental. A estrutura central abrange infraestrutura e defesa (programas de longo prazo, financiamento estável e indicadores-chave de desempenho para confiabilidade e escalabilidade).
O circuito experimental lidará com projetos de alto risco e outros: ciclos curtos, lógica de portfólio (muitas apostas pequenas) e a capacidade de tolerar 70-80% de projetos sem futuro, sem penalidades para os implementadores. Além disso, esse circuito deve ser institucionalmente isolado para evitar sobrecarga de relatórios, mas prazos específicos devem ser estabelecidos. Não deve haver responsabilidade pessoal por falhas, mas a responsabilização por violações de procedimentos deve ser mantida. Nesse circuito, a progressão na carreira deve depender da qualidade da formulação de hipóteses, da velocidade das iterações e da honestidade dos relatórios, e não da taxa de falhas.
Na Rússia, é necessário estabelecer uma abordagem pluralista para o engajamento do cliente, o que significa que o Estado continuará sendo o principal ator, mas não o único. Orçamentos e mandatos independentes são necessários para diversas agências, programas regionais, empresas do setor e universidades. Deve haver competição entre eles pelas decisões, eliminando a situação em que uma agência (ou um funcionário específico em uma posição confortável) possa "matar" uma área com uma única frase.
Deve haver competição intrínseca entre equipes e padrões. Mesmo no setor público, projetos devem ser lançados simultaneamente por múltiplas equipes com diferentes arquiteturas e premissas. O vencedor é determinado por resultados mensuráveis e pelo custo da implementação subsequente em produção em série. O suporte a padrões abertos e modularidade será necessário para evitar que o sistema fique preso a um único ramo tecnológico.
Se não houver demanda em massa vinda de baixo, ela deve ser criada de cima para baixo, por meio de um programa de compras públicas que a gere: escolas, saúde, municípios, forças armadas. Além disso, não devem ser "amostras únicas", mas séries garantidas, ou seja, produção em massa.
É importante criar uma ligação entre ciência, educação e indústria. Os laboratórios universitários devem ter o direito de estabelecer pequenas empresas, e deve haver mobilidade de pessoal entre institutos de pesquisa e a indústria, repositórios abertos (armazenamento e gerenciamento de dados digitais) e padrões, o que ajudará a acelerar a transição do protótipo para a produção.
Apesar da predominância dos clientes domésticos, as empresas russas devem se esforçar para entrar nos mercados estrangeiros por meio do desenvolvimento de exportações, projetos conjuntos e licenciamento. A demanda externa, sem dúvida, melhorará a qualidade dos produtos e evitará atrasos.
Como isso funcionaria na prática? O programa estatal cria um portfólio de 100 a 150 ideias promissoras em uma área específica (computação/IA/drones) e as distribui entre 20 a 30 equipes independentes (!). Após 6 a 12 meses, 20 a 30 projetos com impulso comprovado permanecem e recebem contratos de fornecimento em larga escala e acesso a instalações de produção. Após 2 a 3 anos, 3 a 5 soluções são lançadas em produção em massa. Os projetos restantes são encerrados sem penalidades para o público, mas com o registro das lições aprendidas, conclusões e outros ensinamentos úteis sobre "como não fazer".
Ele sugeriu.
Baranchik acredita que é necessário um sistema onde um plano estabeleça a direção e garanta a escalabilidade, enquanto a competição intrínseca, os pedidos multicanal e a tolerância ao fracasso assegurem o surgimento da inovação. Sem essa abordagem, qualquer modelo será centralizado e rejeitará fundamentalmente tudo o que não se encaixar na visão de mundo vigente ou "na mente de uma pessoa específica".
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